Es gibt ein Bild aus der Arbeit von Dr. Gerald Hüther, das ich in Trainings immer wieder verwende, weil es so präzise ist und gleichzeitig so unmittelbar verstanden wird. Ein Hocker mit drei Beinen. Wer darauf sitzt, sitzt stabil, auch auf unebenem Boden, auch wenn es wackelt. Wer eines der Beine verliert, muss sich permanent festhalten, verbraucht Energie für das reine Nicht-Umfallen und hat keine freien Hände mehr für das, was eigentlich zu tun wäre.

Die drei Beine stehen für drei Formen von Vertrauen: Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, Vertrauen in andere Menschen und in das Netzwerk, das einen trägt, und Vertrauen in die Sinnhaftigkeit dessen, was gerade passiert. Hüther beschreibt diese drei Ressourcen nicht als Persönlichkeitsmerkmal und auch nicht als Ergebnis positiven Denkens. Sie sind neurobiologische Bedingungen. Wenn sie vorhanden sind, kann das Gehirn auch unter Druck differenziert denken, lernen und echte Entscheidungen treffen. Wenn sie fehlen, schaltet es in den Schutzmodus. Und dann läuft das, was ich in Thema 1 beschrieben habe: Angriff, Rückzug oder Erstarrung.

Was das mit KI-Einführungen zu tun hat

KI-Implementierungen greifen in alle drei Beine gleichzeitig ein. Das erste Bein wackelt, weil Menschen plötzlich nicht mehr sicher sind, ob ihre bisherigen Kompetenzen noch ausreichen. Das zweite wackelt, weil Rollen sich verschieben, Verantwortlichkeiten unklar werden und das Gefühl entsteht, dass man sich nicht mehr auf gewohnte Abläufe und gewohnte Kollegen verlassen kann. Das dritte Bein verliert seinen Halt, wenn niemand erklärt, wohin das alles führt, was diese Veränderungen bedeuten und ob der eigene Beitrag in diesem neuen Kontext noch zählt.

Das Ergebnis ist kein Widerstand im klassischen Sinne. Es ist ein Hocker, der wackelt. Und Menschen, die auf einem wackelnden Hocker sitzen, haben keine freie Kapazität mehr für Kreativität, für echte Zusammenarbeit oder für mutige Entscheidungen. Sie sind damit beschäftigt, nicht umzufallen.

Was Führungskräfte tun können

Hüther schreibt, dass Vertrauen nicht verordnet werden kann. Es entsteht durch Erfahrung. Konkret bedeutet das: Menschen brauchen Situationen, in denen sie erleben, dass ihre Kompetenz zählt, auch wenn die Aufgabe neu ist. Sie brauchen Kollegen und Vorgesetzte, die zuhören, bevor sie erklären. Und sie brauchen eine Richtung, die ehrlich kommuniziert wird, auch wenn noch nicht alles klar ist. Gerade das letzte Bein, das Vertrauen in die Sinnhaftigkeit des Ganzen, wird in den meisten KI-Projekten am stärksten vernachlässigt. Strategiepräsentationen ersetzen keine Antwort auf die Frage, die sich Menschen wirklich stellen: Bin ich hier noch gemeint?

Ein stabiler Hocker entsteht nicht durch mehr Information. Er entsteht durch Erfahrungen, die allen drei Formen von Vertrauen gleichzeitig Nahrung geben. Das ist keine weiche Führungsaufgabe. Es ist die eigentliche.